职业锚

什么是职业锚

施恩1961年在MIT斯隆管理学院对44名硕士生展开纵向研究。他从这批学生在校期间开始追踪，毕业六个月和一年后分别在各自工作地点访谈，毕业五年后完成问卷，1973年（毕业十至十二年后）再次深度访谈，要求参与者按时间详细回顾职业经历，识别关键职业选择和事件，说明做出决定的原因和每次变动的感受。

尽管每个参与者的职业经历大不相同，研究者从职业决策的原因和对事件的感受中发现了惊人的一致性：当个人从事与自己不适合的工作，一种意识会将他们拉回到使感觉更好的方向。施恩将这种意识命名为"职业锚"。

职业锚的定义：一个人在面临困难的职业选择时，无论如何都不会放弃的内心深层次的东西。它是才能（我擅长什么）、动机（我想做什么）、价值观（我重视什么）三者的整合体。三者相互纠缠：人们倾向于把认为有价值的事情做得更好，能做好的事又让人感觉更有意义；没有动机的才能会逐渐萎缩，新的挑战可能激发出隐藏在深处的潜能。

施恩区分了内职业和外职业。外职业指到达某一职位所需要的实际经历，例如成为医生要经过学校学习、见习、住院实习和专业考试；内职业指一个人对自己职业发展的内在感受，职业锚是内职业的核心。职业锚是内心深处的自我认知，即使没有机会实践，它依然存在且不易改变。

职业锚需要足够的职业经验才能浮现，通常需要十年左右的工作经历，经历过真实的职业选择、得到过有价值的反馈之后才能清晰。如果一个人经历过许多份工作并在每份工作都得到实际价值的反馈，自我认知会更快形成。人被迫在相互冲突的选项之间做出取舍时，职业锚才真正显露。

职业生涯的阶段与维度

施恩将职业生涯划分为十个阶段，各阶段的时间长短因职业和个人而异，也可以重复发生（如职业转型时）。阶段与年龄有内在关系，但随职业不同而变化。

1. 成长、幻想、探索期：童年和青春期，对职业的理解模糊。
2. 教育和培训期：根据职业不同，可历时几个月到二十多年。特殊职业（如药剂师）需要在早期做出决策，才能学习足够知识进入行业。
3. 初涉职场：自我调整期。无论做了多充分的准备，接触实际工作后都需要调整。涉及大量非常规做法和政治因素，这些在培训阶段很少接触。从这一阶段开始真实的自主学习，对自己的才能、动机和价值观进行检验。
4. 基础培训和社会化：组织开始提出要求，个人面临真正的职业选择：是否继续留在这个职位或组织中？这个决定依赖于他的社会化过程。
5. 获得正式成员资格：通过实习培训，正式被组织接纳。动机和价值观在应对挑战的过程中逐渐清晰，对自己的天赋、优势和劣势有了深入理解。
6. 获得永久成员资格：进入职业五到十年内，组织决定是否提供永久性职位。
7. 职业的重新评估和中期危机：多数人会重新评价自己，对早期选择产生疑问（"我是否正确选择了职业？"），质疑自己的能力水平，或思考是否转行。这些疑问是有伤害性的，但许多人靠此重新发现或确定那些早已存在却不够清晰的职业目标。当目标变得清晰，他们会做出重大职业改变。
8. 保持动力、继续发展或维持原状：有些人继续攀登；有些人重新定义工作并转换领域；有些人开始考虑如何平衡个人、家庭和职业需要。
9. 衰退期：逐渐减少参与，为退休做准备。
10. 退休：面对退休现实，进行必要调整。职业上的自我形象会因人而异。

职业发展还可以从三个维度衡量，对应组织圆锥体模型的三个方向：

• 横向移动（沿职能维度）：跨职能领域，技能和能力成长，也反映一种趋势——人们通过变换工作换取多种技能。
• 垂直移动（沿等级维度）：沿阶梯向上晋升。成功定义为"达到或超越自己所期望的职位"，但评价标准因人而异——有人以金钱衡量，工程师可能更看重专利数量，大学教授更看重行业威信。
• 进入内圈：获得影响力和权力，不一定依赖职位提升。许多年建立起来的非正式关系可以给人带来超出正式职位的影响力。

个人对成功的定义反映了个人的职业锚。了解一个人对成功的个人感受，必须先了解他意识中成功的参照体系。

自我认知的形成

进入职业前几年是关键学习期。人们带着错误的概念和幻想进入职场，当个人预期与实际工作情景产生差距，会出现"现实震荡"，这在所有职业的早期都普遍存在。

管理职位上这一点尤其明显，因为模仿管理工作中所需的关键技巧非常困难。除非一个人真正承担起管理责任，进入管理大批资金、雇佣或解雇员工、拒绝下属等具体情景中，否则无法确定自己能否胜任或喜欢这种工作。

随着工作经验积累，职业选择的机会让人们明确对自己最重要的东西。个人头脑中占据支配地位的观念开始浮现：希望在工作中应用的关键技术与能力，决定生活取向的主要价值观和需求。只有面临真正的职业抉择时，人们才开始考虑对自己真正重要的东西。

自我认知清晰后，会发挥越来越强的导向作用，成为调控职业选择的"锚"。人们开始认识到什么是真正的"自我"及什么不是，这种认识让人感觉进入了一个安全的系统。

八种职业锚

施恩根据对数百个不同行业、不同职业发展阶段人士的纵向研究和访谈，将职业锚分成八种类型。每种类型在工作内容偏好、薪酬期望、晋升方式和认可需求上有明显差异。

技术/职能型（TF）

发现自己对某一特定领域有强烈才能和动机，真正的满足来自施展专业技能本身——一位工程师在设计中感到乐趣，一位销售员发现自己在销售方面的天赋，一位财务分析师在解决复杂资本运作问题时展现能力。

如果被调离专业领域，他们会设法回到拥有竞争力的地方。他们倾向于"专家式"生活，可以接受成为职能经理（职能经理能帮助他们在专业上发展），但不愿接受全面管理职位，因为这意味着放弃专业领域。

值得区分的是：多数职业是从技术或职能领域开始发展的，但只有部分人从内心认可这是最有价值的东西，并逐渐形成这一职业锚。对另一些人而言，专业技能只是晋升的垫脚石，或是通向独立和创业的途径。

工作偏好：需要能考验专业能力的工作。如果一项工作无法调动技能，会很快令他们厌倦。他们关注工作的实质内容，而非工作环境或人际氛围。他们愿意参与组织目标制订，但一旦目标确定，希望有最大程度的独立去实现目标，包括控制预算和资源——这经常与希望控制预算的管理人员产生冲突。

薪酬：按教育背景和技术等级确定报酬，关注外部平等（与外部市场同等技术水平的人比较）。对绝对收入水平比对奖金和期权更感兴趣，除非后者作为认可方式。他们惧怕"金手铐"，因为这可能让他们陷入一个缺乏挑战的职位。

晋升：希望在专业领域而非职位等级上得到认可。加大工作范围、给予更多资源和经费、通过委员会参与高层决策，比行政职位的提升更有意义。问题是大多数组织的等级设置没有提供从管理职位退回技术职位的路径，优秀技术专家被提升为管理者后，若无法胜任，会陷入进退两难。

认可：来自同行专业人士的认可比管理者的表扬更有价值——管理者并不真正理解他们的成绩，而同行明白工作过程和成果。继续学习和发展的机会（培训、参加专业会议、购买资料设备的经费）是有效的认可方式。最害怕落伍。

管理型（GM）

这类人将专业化看做陷阱。他们明白掌握专业知识的必要性，也同意必须成为某一职能的专家才能更好地胜任管理，但核心动机是承担更大的管理责任、获取领导机会、为组织成功作贡献并带来高收入。

成为合格的全面管理者需要整合三种能力：

• 分析能力：在信息不全面和不确定的情况下识别、分析并解决问题；预见将要发生的事情；绕过不相关细节切入问题关键；辨别信息的可靠性和有效性，列出问题及可行解决方案。
• 人际与团队能力：从他人那里获取有效信息，使他人有效协作；激励员工参与并解决问题；建立解决问题的团队，促进决策制订及实施；监督执行并采取正确行动。
• 情感管理能力：被危机激励而不被压倒；承担高度责任而不被压垮；果敢地使用权力做出困难决策——解雇资深老员工、在两个项目之间做出选择、为自己无法控制的决策承担责任。多数管理者表示，学会做困难的决定是一个痛苦的心理历程。

管理工作的本质是平息不确定性带来的紧张情绪、人际冲突和责任承担——这一点阻止了技术/职能型的人，同时吸引管理型的人进入管理职位。这三种能力缺一不可，只有在实践中才能学习并掌握，所以成为全面管理者需要花费更长时间。

工作偏好：喜欢有挑战性、多变的综合性工作；以组织的成败衡量自己的工作成绩，是真正意义上的"组织人"。对组织成功越重要的工作，吸引力越强。

薪酬：以收入水平衡量自己的成就，倾向于内在公平（期望远高于下级）而非外部平等。同时期望短期奖励，股票期权等代表所有者权益的方式也有吸引力。

晋升：期望基于贡献和可量化绩效。以级别、头衔、薪水、下属数量、预算规模的组合衡量自己的地位。在一个职位上停留时间过长会认为自己表现不够好。

认可：来自上司的认可最重要，这表明他们可以晋升到更高职位——这与技术/职能型只需要同行认可不同。

自主/独立型（AU）

这类人不愿受组织程序、工作时间、着装方式以及任何组织中都不可避免的标准规范制约。他们发现组织生活太限制人，甚至侵犯个人私生活。当面临职业选择时，宁愿选择目前拥有自主权的工作，也不愿求得一份更好但没有自主权的工作。

这种倾向有时来自高等教育或专业化训练（强调自力更生）；有时在童年时期形成（过于强调自立和主见）。他们通常转向自主性较强的职业——咨询、培训，或在大型公司中选择相对独立的职位（研发、区域销售、市场调研、财务分析等）。

工作偏好：偏好职责清晰、时间明确的项目式工作；可以接受组织强加的目标，但希望独自完成，不能忍受别人指手画脚。兼职或临时性工作都可以接受。

薪酬：基于绩效的工资和奖金，当即付清，无附加条件；喜欢便捷的自选式收益方式，以便随时决定自己的生活方式。

晋升：晋升意味着更大的自主。如果新职位带来更高头衔却减少了自由度，他们会拒绝。比如，一个自主/独立型的销售代表如果确信成为销售经理会降低自主性，就会拒绝晋升。

认可：喜欢直接的非正式表扬。推荐信、奖品、证书等奖励方式比晋升、头衔甚至金钱更有吸引力。大多数组织的激励机制不适合这类员工，他们经常因无法忍受组织的教条而辞职。

与创造/创业型的区别：自主/独立型的人发展自己的生意，是因为自主独立的需要；创造/创业型的人是想证明自己能创立属于自己的企业，这意味着在创业早期阶段牺牲自由和稳定，直到生意获得成功。

安全/稳定型（SE）

安全与稳定是这类人职业选择的首要需求。他们需要"把握自己的发展"，只有在职业发展可以预测、可以达到时才感到放松。工作、生活和环境的安全与稳定重要到可以指导或限制职业决策。

他们通常选择提供终身雇佣、良好退休金和福利体系、看上去强大而可靠的公司。政府部门和事业单位对这类人很有吸引力。他们会为自己的组织感到自豪，即使没有担任很高的职位。他们希望知道工作内容、出差时间、工作地址和岗位变动频率。

这类人有时被认为缺乏抱负，实际上能力强的安全/稳定型职业锚的人可以晋升到高层，他们对安全感的需要并不妨碍工作能力的发挥。他们喜欢所谓的"金手铐"，希望自己的职业跟随组织发展而发展。

工作偏好：安全、稳定、可预见的职业。相比工作的内在激励，直接加薪和改善收益对他们更有效。

薪酬：按工作年限稳定增长，强调保险和养老金。

晋升：偏爱明确晋升周期的公开等级系统，如终身雇佣制的组织。

认可：因忠诚和稳定绩效而被认可，希望得到连续雇佣的保证。他们相信忠诚会给组织绩效带来实质贡献。

创造/创业型（EC）

这类人最重要的是建立或设计完全属于自己的东西——以自己命名的产品或服务、新公司、按自己意愿改造的收购公司。他们有强烈的冲动向别人证明：通过自己的努力能够创建新的企业、产品或服务，并使之发展下去。当在经济上获得成功后，赚钱成为衡量成功的标准——积累财富并非完全为了自己，而是向他人证明成功的方式。

真正的创造/创业型职业锚的人在早期就开始追求这些梦想，经常在高中阶段就创立赚钱的公司。他们通常不会在传统公司工作很长时间，或只把这种工作看做创立自己公司前的必要经历。

工作偏好：着迷于实现创造的需求，容易对过去的事情感到厌倦——在自己的企业中不断创造新产品或服务，失去兴趣后把企业卖掉再创新的。

薪酬：最看重所有权。通常不为自己支付很高工资，但控制公司股票。希望留住这类人的大公司常常误解他们——除非给予新公司的控制权和51%的股票，否则留不住。分红对他们可能毫无意义。

晋升：希望拥有权力和自由去扮演任何角色，以满足不断进行创新变化的需求（如研发中心主任、董事会主席等）。

认可：创造财富和一定规模的企业是最重要的认可方式。通常以自我为中心，要求高知名度和公众认可，喜欢用自己名字命名产品和公司。

服务型（SV）

服务型职业锚的人希望职业能够体现个人价值观，关注工作带来的社会价值，而不在意是否能发挥才能。职业决策基于能否让世界变得更好。帮助性的职业（护理、教育、公益、环境保护、劳资关系、新药研发、公共服务等）最能得到这类人的认同。

施恩特别说明：并非所有在帮助性行业中工作的人都是服务型职业锚。医生、律师、公共管理人员可能是技术/职能型、自主/独立型或安全/稳定型的。判断职业锚类型，要找出他在面临选择时真正不肯放弃的东西，而非看他所在的行业。

工作偏好：允许他以自己的价值观影响雇佣他的组织或社会。比如，一位农学教授放弃大学终身雇佣，转而成为矿业公司环境计划部门的管理者，只要被允许实施关键的环境计划并拥有完成计划的权力，他就会留下来。

薪酬：希望得到基于贡献的、公平的、方式简单的薪酬。钱并非根本追求。

认可：比金钱更重要的是认可贡献，给予更多权力和自由来体现价值。需要来自同事和上司的认可，并与他们共享核心价值。缺少这些支持时，他们会走向咨询业等有一定自主性的职业。

挑战型（CH）

挑战型职业锚的人将成功定义为"克服不可能的障碍，解决不可能解决的问题，或战胜非常强硬的对手"。随着自己的进步，他们寻找越来越强硬的挑战。

挑战的定义因人而异：有人定义为竞争（职业运动员，以非赢即输定义销售的销售人员）；有人定义为解决高难度问题（仅对高难度设计感兴趣的工程师，仅对面临破产客户感兴趣的战略咨询师）。共同点是新奇、多变和困难——一件事情变得容易，就马上令他们厌倦。

与技术/职能型的区别：技术/职能型的人只关注某一专业领域内的挑战；挑战型的人追求挑战本身，不受领域限制。

工作领域、公司、薪酬、晋升都从属于"工作能否持续提供自我挑战的机会"这一核心。缺少挑战会让他们变得厌倦和急躁。他们对带给挑战机会的雇主非常忠诚，但意志坚定，可能给持有不同价值观的同事制造麻烦。

生活型（LS）

生活型职业锚的人追求整合个人、家庭和职业的需要，而非在三者之间做平衡（平衡暗示三者是对立的）。整合本身就是发展。

他们最需要的是弹性和灵活：家庭条件允许时再出差、非全职工作的选项、育儿假和产假、日托、弹性工作时间、在家办公。他们比自主/独立型更愿意为提供灵活选择的组织工作，关注的是组织文化是否尊重个人和家庭需要，以及能否建立真实的心理契约。

这种职业锚最初在MIT斯隆管理学院的女性毕业生身上被观察到，继而在男性毕业生、尤其是管理和战略咨询岗位的毕业生身上也被发现，反映出双职工家庭带来的社会趋势。

许多选择不跨地域工作的人被误认为是追求安全稳定，实际上是为了整合个人和家庭需要。如果公司把跨地区调动作为正向职业发展路径，生活型职业锚的员工可能放弃内部发展，转而在某一地区内规划新的职业路径。

关于职业锚的几个具体问题

是否存在其他类型的职业锚？

施恩的判断标准：如果发现两个或更多无法归入八种类型的案例，且在某些维度具有相似因素，才归纳出新类型。迄今为止，所有被提出的维度——权力、变化、创造力、组织认同——都被证明是某类职业锚的某一方面，或已被分别归类到不同的职业锚中。权力在各类型中以不同方式呈现：技术专家通过知识技能呈现权力；创业者通过建立公司呈现权力；管理者通过获得影响他人的职位和资源呈现权力；服务型的人通过道德影响呈现权力。

一个人能有多种职业锚吗？

职业锚的定义本身表明一个人只有一种——才能、动机和价值观中最高优先级的组合。但现实中，许多职业可以同时满足多种需求，不需要取舍时职业锚不会显露。只有在被迫做出选择时，哪个锚无论如何都不肯放弃，才是真正的职业锚。施恩建议用情景假设测试：两个职业锚看起来同等重要时，假设组织要求在部门总经理和公司首席技术专家之间做出选择（假设两职位级别相同），你会如何取舍？类似的冲突可以通过情景假设得以解决。

职业锚会改变吗？

施恩跟踪研究中，十五个小组被追踪到45岁左右，证据更多表明职业锚是稳定的。来自外部的短暂压力不会改变内心的自我认知。只有当系统的实践和实际工作打破了一个人对自己的幻想（例如艺术家创作的作品连自己的标准都达不到），自我认知才会改变。外职业路径可以变化，但职业锚本身不变——一位技术/职能型经理拒绝全面管理职位晋升，横向调动去做参谋工作；一位自主/独立型的人在结婚有孩子后开了一间古董商店，保持独立生活方式——职业形式变了，职业锚没变。

测评和访谈工具

职业定位问卷

40道题，每题1到6分（1代表完全不符合，6代表完全符合），覆盖八种职业锚的代表性描述。

计分方式：将每题分数填入计分表，按列汇总（每列对应一种职业锚，每列5道题），总分除以5得平均分。填写前有一个重要步骤：回顾所有给分较高的题，从中挑选最符合日常想法的三道，在原评分基础上额外各加4分，再计算平均分。最高分所在列代表最可能的职业锚类型。

八列缩写对应：TF（技术/职能型）、GM（管理型）、AU（自主/独立型）、SE（安全/稳定型）、EC（创造/创业型）、SV（服务型）、CH（挑战型）、LS（生活型）。

问卷的局限：受主观意愿影响。施恩认为基于实际经历的访谈结果更可靠，问卷结果是辅助参考。

职业锚访谈

18个问题，从教育阶段开始，逐步回顾重大职业事件和变化。访谈需要一位"职业探索拍档"共同进行，这个人最好不是上下级或同业竞争者，可以是配偶或密友——不需要接受过专业培训，但要有足够的兴趣和参与积极性。

访谈的核心逻辑：对每一个职业决策，追问"你为什么这样决定"和"你当时的感受是什么"。目的是通过对过去行为的分析，找出指导和制约职业选择的因素，而不是测试潜能。

访谈问题覆盖的主要维度：

• 教育阶段的选择（为什么选择这些学习领域，现在感觉如何）
• 第一份工作的选择和动因
• 第一份工作时的长期目标
• 此后每次重大职业变动（如何出现、谁发起、原因是什么、与目标的关系）
• 重要转折点
• 特别快乐和不开心的时期
• 曾经拒绝过的工作或晋升
• 目标的变化
• 对未来职业的期望
• 自我描述（真正擅长什么、在工作中最想获取的价值）
• 回顾所有回答是否发现了相似的脉络，有哪些不一致或矛盾

完成访谈后，被访谈者将访谈内容与问卷结果分别排序，对照两份排序的差异。如果两个以上职业锚排序不同，需要回顾问卷答案是否准确、访谈回答是否准确，并与拍档讨论差异。无法确定时，用情景假设做最终判断。

完整访谈大约需要三到四个小时，不需要一次完成，一次可持续一到两个小时。

个人与组织如何使用职业锚

个人

施恩提出五步行动建议：

1. 持续自我观察：自我认知是终生工作，每一个新体验都可能揭示自己新的方面。养成分析自己的习惯。

2. 分析当前工作：当前工作是否满足了职业需求？是否与职业锚冲突？是否发挥了才能、满足了需求、实现了价值观？

3. 提前计划：思考将来的职业变换是否与职业锚符合；如不符合，如何调整；是否需要额外的教育和培训；哪些职业变换是应该回避的。

4. 沟通需求：决定是否与组织中的某些人共享自己的分析，以便他们更好地帮助职业规划；是否需要与家人讨论以便共同规划。

5. 主动管理职业生涯：每个人的职业选择机会是有限的，找出自己职业选择的范围及面临的机会，积极主动地管理。现在的世界越来越复杂，雇主很难确定对所有人都适合的东西，职业生涯管理越来越多地落到个人头上。施恩的建议是："不要成为自己的牺牲品"。

施恩明确指出，那种期望管理者和组织充分了解员工并帮助他们进行有效职业决策的观点是不现实的，个人最终必须学会管理自己的职业生涯。

组织和管理者

组织可以从三个方面入手：

1. 建立灵活的职业发展路径、激励机制和薪酬体系，满足同一工作领域内不同个人的多样化需求。技术/职能型和管理型职业锚的人需要完全不同的激励和发展路径，但多数组织只设计了一套晋升体系。

2. 促进员工进行自我探索和自我管理。管理者应分析自己的职业锚并严格管理自己的职业生涯，为下属提供可模仿的榜样。

3. 明确组织对个人的需求。分析每个职位的特点，清楚传达给个人。一个人了解自己，但无法掌握足够的职位信息，同样难以做出明智的决策。如果组织希望把正确的人安置在正确的职位上，就必须让别人了解职位。

公共机构

当技术进步使员工处于被淘汰位置时，政府或财团资助的公共机构应起到安全网和减震器的作用，为这些人提供新的教育和培训机会。施恩认为下岗工人应至少得到两至三年的经济保障，有机会重新定义职业并学习新技能。技术的迅猛发展也使建立这样的机构越来越重要。

只有当组织、个人和其他机构协同工作，共同改善职业生涯的匹配过程，才可能最大化组织的绩效和个人的满意度。