品类战略

一、核心命题：品牌建立在品类之上

《品类战略》的基本判断是：强大品牌不是靠“品牌形象”“大创意”或传播包装凭空制造出来的，而是建立在一个有前景的品类之上。品牌只是水面上的冰山尖角，水下主体是品类。一个品牌能否长期强大，取决于它能否成为潜在顾客心智中某个品类的代表，并持续推动、扩大、主导这个品类。

因此，本书反对“产品可能消亡，品牌将会永生”的品牌神话。柯达、诺基亚、王安等案例说明，品牌若与衰落品类绑定，又不能以新品牌主导新品类，即使知名度、美誉度和忠诚度很高，也会随品类衰落而衰落。柯达的问题不是“精彩一刻”的形象老化，而是胶卷品类被数码影像替代；诺基亚的问题也不是品牌形象不佳，而是常规手机品类被触屏智能手机分化出来的新主流替代。

品类战略把企业的基本职能“营销”和“创新”统一起来：创新不能只看技术发明，还要看它能否进入顾客心智，形成新购买理由和新竞争边界。营销也不是包装已有产品，而是帮助品牌在心智中占据一个清晰品类位置。企业真正的战略任务，是开创并主导一个品类。

二、从品牌思维转向品类思维

传统品牌思维常把品牌理解为形象、调性、知名度、美誉度和忠诚度，认为企业可以把一个强势品牌延伸到多个品类中。品类战略认为这恰恰是中国企业常见的战略误区。顾客心智中，一个品牌通常只能强烈代表一个品类；品牌一旦与某个品类绑定，就难以被移动。

茅台啤酒、茅台葡萄酒、茅台醇和五粮液酱酒都说明，老品牌的强大认知无法无成本迁移。茅台代表酱香白酒，五粮液代表浓香白酒；“浓香茅台”或“酱香五粮液”都会让消费者产生“不正宗”的感觉。强品牌的资产在原品类内是优势，跨品类延伸时反而成为包袱。

从品类视角看，中国企业创建世界级品牌的瓶颈，不只是技术或资金，更是缺少开创新品类、聚焦主导品类的战略意识。格力长期聚焦空调，长城聚焦 SUV，王老吉聚焦凉茶，老板电器聚焦吸油烟机，都是作者认为更值得学习的中国企业样本。

三、品类来自分化

本书用“分化”解释商业发展的原动力。企业和资本市场常迷恋“融合”，例如 3C 融合、果汁加牛奶、咖啡可乐、啤儿茶爽等，因为融合概念容易激发想象，也容易包装成“大创意”。但消费者心智通常不按融合逻辑建立品类。融合往往让概念变得复杂，无法形成清晰购买理由。

真正稳定的趋势是分化。计算机从大型机分化出个人电脑、台式机、笔记本、掌上设备、软件、显示器、存储器等大量品类；电视从显像管电视分化出液晶、等离子、3D 等；饮料、汽车、快餐、日化也都不断分化。市场越成熟、竞争越激烈，分化越充分。

分化本身不会自动创建品牌。只有企业识别分化趋势，并用新品牌、定位、命名、视觉和资源聚焦去占据心智，分化才会变成可经营的新品类。万燕发明 VCD 但没有成为心智第一，说明“市场第一”不等于“心智第一”；只有把品牌烙在品类上，先行者才不会变成先烈。

四、开创新品类的五种方法

1. 技术创新开创新品类

技术革命可创建新品类，如电灯之于通用电气、电动机之于西门子。但革命性技术可遇不可求。更普遍的机会来自技术改良与品类重新定义。

苹果的成功被作者解释为“依托技术的品类创新”：麦金塔开创图形界面电脑，iPod 开创海量音乐播放器，iPhone 开创触屏智能手机，iPad 开创平板电脑。它们并非都基于革命性技术，却能与旧品类形成清晰区隔。GEOX 用防水透气鞋底技术创造“会呼吸的鞋”，纯果乐用巴氏瞬间灭菌法推动“非浓缩果汁”，也是技术创新转化为品类创新的案例。

2. 新趋势开创新品类

社会趋势会制造新品类机会，如健康、环保、有机、低糖、无醇、方便性、天然、草本等。金威啤酒曾提出“不添加甲醛”，作者认为它本可开创“无醛啤酒”，但后来转向“添加时尚”，错失品类机会。贵州醇早期抓住低度、健康饮酒趋势，以“醇”代表低度浓香白酒，后续却偏离低度认知，走向平庸。

“方便性”也是明显但常被低估的趋势：瓶装水、瓶装茶、杯装奶茶、罐装凉茶、小包装食用油，本质上都是把原本固定场景中的消费包装化、便携化。

3. 抢占“市场中有、心智中无”的品类

许多产品早已存在，但顾客心智中没有公认代表品牌。实力企业可以用更强资源抢占心智空缺。喜之郎并非果冻发明者，却通过独特命名、视觉系统和“果冻我要喜之郎”的品类绑定，成为果冻代表。美的也在空气能热水器上利用强资源进入心智，而早期技术开创者同益未能守住代表位置。

4. 聚焦开创新品类

聚焦可以把既有大品类收缩成自己能成为第一的新品类。达美乐从比萨品类中聚焦“宅送比萨”，小恺撒聚焦“外带比萨”。格力没有发明空调，也不是第一个空调品牌，但在竞争对手延伸到多品类时长期聚焦空调，最终建立领先地位。

5. 对立开创新品类

当无法发明全新品类时，可以成为领导品牌的战略性对立面。百事可乐把自己塑造成“年轻人的可乐”，借可口可乐“经典、传统”的强势找到反面位置。宝马以“驾驶乐趣”对立奔驰的“宽大、舒适、豪华”。怪物能量饮料用 16 盎司大罐和强烈命名，对立红牛 8.3 盎司小罐，成为美国能量饮料第二品牌。

对立必须针对领导者的战略性强点背后的战略性弱点，而不是战术性小缺口。奔驰越强调舒适，越难转向“驾驶乐趣”；可口可乐越强调经典，越难变成“年轻”。这样的对立才让领导者难以反击。

五、品类化的五大要点

找到新品类概念只是开始。新品类要进入心智，还要完成“品类化”。

1. 启用新品牌

新品类最佳选择通常是新品牌，而非老品牌延伸。蒙牛用“特仑苏”开创高端牛奶，娃哈哈用“营养快线”获得成功；丰田高端车叫雷克萨斯，奔驰超高端车叫迈巴赫，超高端白酒有水井坊。这些案例都说明，新品类需要一个能够承载新认知的名字。

延伸品牌看似节约传播成本，实际常常从负数开始，因为企业必须先抹掉消费者对老品牌的既有认知。副品牌策略也是折中但低效的做法。若需信任背书，只需在初期标明“某公司出品”，不必把老品牌塞进新品牌名。

2. 为新品类命名

品类名要通俗、直观、通用，回答“它是什么”。维生素水、葡萄糖饮料、空气能热水器都比专业或玄虚概念更容易理解。空气能热水器比热泵、空气源热泵更有效，因为它借用了消费者熟悉的“太阳能热水器”认知结构。

品类名不宜过度创意。情绪饮料、心动饮料、纯净酒之类概念会制造困惑，甚至触发负面联想。

3. 为新品牌命名

品牌名与品类名要求相反：要独特、简单、顺口，并能暗示品类特性。可口可乐、红牛、帮宝适、格力、真功夫都具备独特性和可传播性。过于通用的品牌名难以建立专属认知，如“金典”“原叶”等容易被当作描述性词汇。

全球化品牌还需要可被目标市场读出、记住的名称。索尼从“东京通信工业”改为 SONY，是适应全球市场的命名决策；作者认为许多中国品牌英文名难读，会成为出海障碍。

4. 建立标志性视觉

定位是“语言钉”，视觉是“锤子”。可口可乐裙形瓶、茅台白瓷瓶红标、ThinkPad 黑色外观、红牛小罐、脉动大包装、宜家黄蓝、万宝路牛仔、宝马道路画面，都是把定位敲进心智的视觉锤。

视觉锤的原则是差异优先于美观。百事的蓝白不一定最美，但能与可口可乐红白形成对立；ThinkPad 若为了时尚推出彩色产品，会破坏“小黑”与商务高端的心智资产。

5. 聚焦核心品项

新品类初期要尽量聚焦一款主流产品，减少心智混乱。康师傅方便面聚焦红烧牛肉面，统一鲜橙多胜过多口味并行，王老吉长期聚焦红罐，都是单一核心品项推动品类认知的案例。

反例是统一“茶里王”。它最初聚焦台湾绿茶并有清晰传播，随后快速扩展日式无糖绿茶、英式红茶等，导致消费者和渠道都无法确认“茶里王到底是哪一款”，最终削弱品牌。

六、为新品类定位：从老品类中争夺顾客

定位不是品类本身，而是品牌在品类竞争中的最佳位置。新品类的定位目的，是推动品类成长。新品类初期市场很小，顾客习惯仍在老品类中，因此必须明确老品类对手，并给顾客一个从老品类转向新品类的理由。

确定对手有两个标准：一是新品类对老品类是否有明显替代性；二是对手品类市场是否足够大。七喜选择“非可乐”，是把最主流的可乐作为对手；豆奶若要做大，不能只停留在豆奶粉，而应把液态牛奶作为对手；洗衣液若要相对洗衣粉定位，最有效切口不是“更干净”或“呵护衣服”，而是洗衣粉不易充分溶解、残留衣物。

有效定位往往明显而简单。凉茶的第一属性是防上火，花生油的第一属性是香，吸油烟机的第一属性是吸力。这些答案之所以常被忽略，是因为企业习惯从内部技术、形象和创意出发，而不是从顾客心智中最强的认知出发。

定位还必须符合既有认知。王老吉“防上火”符合大众对凉茶的理解；酸梅汤若定位“去油解腻”，则与消费者对酸梅汤“消暑开胃”的既有认知相冲突。

七、推出新品类的六个要点

1. 界定原点人群

新品类不是先做广泛人群细分，而是先找到最适合启动的人群。原点人群可能是专家、重度用户、意见领袖，也可能是最愿意尝试新事物的人。耐克早期选择专业运动员，百事“年轻人的可乐”聚焦中学生，都是通过原点人群形成示范效应。

2. 界定原点市场

原点市场应有代表性、消费基础、成熟观念和辐射能力。无锡适合作为保健品原点市场，郑州和深圳可作为不同类型白酒原点市场。市场过大需要资源过多，过小又难形成影响。

3. 聚焦渠道

新品类初期不应盲目广铺渠道，而要在关键渠道形成相对优势。聚焦渠道能争取更强陈列、展示、试用和推广，也能提升投入产出比。脑白金从中小城市药店突破，劲酒聚焦餐饮，王老吉早期聚焦火锅、烧烤渠道，都是从关键场景启动。

4. 站在竞争对手旁边

新品类的生意来自老品类，所以应尽量出现在对手出现的地方。豆奶若针对牛奶，就应进入牛奶渠道并陈列在牛奶旁；真功夫针对麦当劳、肯德基，就把店开在其旁边。这既方便转化，也向消费者暗示“我是它的替代选择”。

5. 飞机滑翔式启动

新品类适合先用公关和口碑建立可信度，再在转折点出现后加大广告。广告不擅长让人相信新概念，公关、媒体报道、第三方讨论和口碑更适合建立初期信任。农夫山泉停止生产纯净水、通过天然水实验引发行业争论，是公关启动的典型案例。

火箭式启动容易用大广告透支新品类。黄金酒高举高打但难以持续；劲酒用十几年逐步培育保健酒品类，反而在拐点后获得更稳健增长。

6. 投入时间和耐心

新品类成熟需要时间。红牛在美国市场花了 9 年年销售额才达到 1 亿美元，微软花了 10 年，沃尔玛花了 14 年。作者认为，从新品类推出到出现增长转折点，平均需要约 6 年。越有前景的品类，越需要长期培育。

八、如何主导新品类

成功推出新品类后，企业的目标不是短期销售，而是主导品类。

首先，要确保心智领先。市场第一若不能转化为心智第一，仍可能被后来者抢走。领导品牌要持续说明自己是开创者、销量第一或品类代表。消费者常用“卖得好就是好产品”的逻辑判断，领导地位本身就是强信息。

其次，要及时进化。新品类初期会有缺陷，企业要吸收消费者和媒体反馈，但不能为迎合所有反馈而背离定位。领导品牌还要监视竞争，通过改良和封杀战术抬高门槛。广告在品牌创建早期不一定最有效，但在品牌维护阶段可以提高竞争门槛。

第三，要扩大品类，而不只是宣传品牌。冷酸灵的问题不是没有品牌认知，而是抗过敏牙膏品类空间没有被充分教育；宝洁推动“今天你洗头了没有”，康师傅希望提高人均方便面消费，都是领导品牌从品类增长角度思考。

第四，要引入竞争。新品类若没有竞争者，很难形成气候。旭日升把“冰茶”当商标封锁，张裕独占“解百纳”，在作者看来都不利于扩大品类。领导者更好的做法是让更多企业参与教育市场，同时自己保持主导。

第五，要主动分化。任何品类都会老化、分化。领导企业若足够强，应主动用第二品牌进入新分支，而不是用老品牌硬延伸。诺基亚没有及时用新品牌应对智能手机分化，是其失势的重要原因；波司登推出雪中飞，开创时尚羽绒服，则是主动分化的例子。

当品类衰亡时，企业要优先拯救企业，而不是拯救老品牌。喜之郎面对果冻品类衰退，推出美好时光海苔、优乐美奶茶等新品牌，比把喜之郎延伸到所有新品类更合理。

九、培育企业大树：从单品类主干到多品牌森林

本书把企业品牌发展战略分为三类。

1. 伞型品牌

伞型品牌试图用一个大品牌覆盖多个品类。海尔、长虹、春兰、TCL、康佳等都曾走向这种路径。作者认为，中国市场足够大，一个“小品类”也能造就几十亿、上百亿企业，因此用一个品牌开杂货店式覆盖多个品类，会稀释认知、拉低利润。

2. 灌木型品牌

灌木型品牌是在主品牌尚未主导品类时，就推出大量品牌和业务。养生堂推出农夫山泉、农夫果园、清嘴、成长快乐、水溶 C100 等多个品牌，品类创新能力强，但多个品牌都未充分主导。通用汽车拥有多个品牌却缺少清晰主导，也是“灌木”问题。

3. 大树型品牌

大树型战略是先长期聚焦一个品牌，主导一个品类，形成强壮主干；再根据分化趋势逐一推出第二、第三品牌，进入新分支。可口可乐先主导可乐，再推出芬达、雪碧、健怡可乐；宝洁先用象牙皂主导肥皂，再推出汰渍等；丰田先主导中级车，再推出雷克萨斯、普锐斯、Scion；苹果从麦金塔到 iPod、iTunes、iPhone、iPad，逐步形成多品类大树。

大树型战略的要点包括：先形成主干；第二品牌必须开创新品类；品牌逐一推出；避免家族化命名和视觉；不同品牌要独立，甚至相互竞争。宝洁的品牌经理制和斯隆时代通用汽车“集中政策控制下的分散经营”，都是管理多品牌竞争的组织方式。

十、关键实践案例

西南航空：低价短程航空

西南航空面对全服务航空公司，开创低价航空品类，聚焦短程、低价、点对点、高密度直达航班。它用单一波音 737 机型、避开拥堵枢纽机场、减少餐食服务、强化自有售票渠道和快速周转，形成完整配称。从 1973 年起持续盈利，说明品类战略不仅是传播口号，更是运营系统。

乔巴尼：希腊酸奶

乔巴尼在美国酸奶市场甜、稀、防腐剂多的背景下，开创高蛋白、零脂肪、纯天然的希腊酸奶。它使用新品牌，把希腊酸奶定义为健康酸奶，并进入主流食品商店，而不是把自己做成小众异域食品。社交媒体传播有效，是因为品类本身具备传播价值。

长城汽车：聚焦 SUV

长城早期同时经营皮卡、轿车、SUV、MPV 和多个产品品牌，呈灌木状态。品类战略重整后，确定哈弗 SUV 为重点，把资源从轿车转向 SUV。SUV 在当时中国乘用车中占比很低，但参考欧美分化趋势，潜力巨大。哈弗重新夺回 SUV 第一，并长期领先。后来哈弗试图高端化进入 20 万元以上市场，遭遇心智障碍；推出独立豪华 SUV 品牌 WEY，则是用新品牌承接向上突破。

真功夫：米饭快餐

真功夫解决了中式快餐标准化和速度问题，但早期菜单覆盖米饭、面条、米线等，特点不清。战略重整后，它聚焦“米饭快餐”，以香汁排骨饭为代表品项，并用“快速”定位指导菜单、选址、出餐速度考核和新品研发。聚焦在外部帮助顾客记住，在内部帮助运营配称。

鲁花：花生油

鲁花没有跟随金龙鱼做调和油，而是依托山东花生资源发展花生油，以“香”进入心智。后来面对金龙鱼“1∶1∶1”健康调和油，鲁花从“香味浓、用量省”的价格诉求，升级为“纯物理压榨，非化学浸出”的价值诉求，把自己塑造成压榨油代表，重新推动增长。

老板电器：大吸力油烟机

老板电器没有跟随“高端厨电”行业话术，而是回到顾客心智中的真实品类：吸油烟机。吸油烟机是厨房电器购买入口，能带动燃气灶、消毒柜等成套购买。定位上，消费者最关心的是“吸力大”，于是老板确立“老板，大吸力油烟机”。当大量对手跟进“大吸力”时，老板没有封杀，而是借竞争扩大品类，同时持续投入研发，保持领导地位。

一麦啤酒：中档啤酒

惠泉在江西市场下滑后，作者从消费者心智发现竞争主体不是企业品牌，而是不同价位与产品认知的一麦、8 度、麦之初等。惠泉选择聚焦 4 元中档市场的一麦，而非分散推广企业品牌。定位从主观的“好味道”转向消费者强认知的“头道麦汁不上头”，并聚焦 490ml 绿瓶核心品项，统一价格和渠道认知，推动销量与利润恢复。

蓝色经典：中高档白酒价格空缺

蓝色经典的成功不只是“绵柔型白酒”口味创新，更是抓住了茅台、五粮液涨价后 140～200 元主流价位的品类空缺。它启用相对独立的新品牌，用蓝色包装形成强视觉锤，并先聚焦江苏原点市场，再向外扩张。作者同时提醒，后续过度系列化会让洋河走向灌木化。

农夫山泉：天然水

农夫山泉先以“有点甜”进入瓶装水心智，后意识到纯净水品类中难以领先，于是宣布不再生产纯净水，全部转向天然水。它通过植物、动物、细胞实验和行业争论制造公关效应，让天然水相对纯净水形成对立。面对康师傅矿物质水和怡宝纯净水挑战，又用弱碱性水测试、水源地公关等方式强化天然水主导地位。

云南白药：含药创可贴与功能牙膏

云南白药最宝贵的心智资源是“止血、愈合、秘方”。创可贴通过“含药”对立邦迪的普通止血，牙膏通过“牙龈出血，快用云南白药牙膏”切入口腔护理，都是对既有心智资源的品类创新。作者警惕其继续延伸到面膜、洗发水、沐浴露等，因为这些品类无法自然承接“止血”认知。

十一、品类战略的常见误区

第一，把技术发明等同于品类成功。技术领先只是条件之一，必须经过命名、定位、视觉、品牌和推广才能进入心智。创新科技公司早于苹果推出硬盘 MP3，却因品牌延伸、名称复杂、产品线混乱而输给 iPod。

第二，把新概念误当新品类。纯净酒、本草香烟、情绪饮料等概念，若不符合顾客认知，就只是内部创意，不是心智中的品类。

第三，过度分化。新品类应从主流市场开始，不宜一上来切得太细。康师傅瓶装茶真正做大的主流品类是冰红茶和绿茶，而不是更细支流。

第四，忽视新品类杀手。老品类领导者若用延伸品牌快速进入新品类，可能扼杀独立新品牌机会。冰红茶、锂电池、淡啤等都出现过领导品牌压制新品类独立化的现象。

第五，迷信大广告和全渠道。新品类初期更需要公关、原点人群、原点市场和聚焦渠道。没有可信度的广告会放大怀疑，而不是建立信任。

第六，在尚未主导主品类时多元化。许多企业低估现有业务潜力，高估新增长点前景，过早分叉，导致主干不强、分支无力。

十二、对中国品牌的启示

中国企业要从制造、贸易和同质化低价竞争，转向品牌经营，关键不在给产品做更漂亮的广告，而在用商业创新开创新品类，并成为品类代表。中粮的问题不是缺少产业链资源，而是要从产品贸易企业转为品牌经营企业；五粮液的正道不是进入酱香，而是聚焦浓香和五粮液品牌；汇源、青岛欢动、清扬等案例也说明，违背心智认知的品类和品牌设计，很难靠投入弥补。

品类战略给企业家的要求是：从外部心智看市场，而不是从内部资源看产品；从分化趋势看未来，而不是从当前市场规模看机会；从长期主导品类看增长，而不是从短期销量看扩张。真正强大的品牌，不是覆盖最多产品的品牌，而是在顾客心智中最清楚、最有代表性的品牌。

一句话概括本书：企业不要先问“怎样做大品牌”，而要先问“我能代表哪个品类，怎样开创、品类化、定位、推出、扩大并最终主导它”。