BOOK NOTES
管理的实践
彼得·德鲁克
一、管理是什么
德鲁克把管理放在现代工业社会的中心位置来理解。企业不是由资本、机器、市场力量自动组成的实体，而是由管理层赋予生命的经济机构。资源本身只是资源，只有经过管理，才会转化为产品、服务、市场、组织能力和经济成果。
管理层因此不是“老板”的别名，也不是单纯指挥别人干活的人。管理层是企业的器官。企业作出投资、雇佣、销售、创新、定价、组织和社会责任方面的行动，本质上都是管理层在行动。衡量管理层的第一尺度不是权力大小，也不是组织层级，而是它能否让企业履行自己的经济功能。
德鲁克把管理的职责归纳为三项彼此不可分割的任务：
- 管理企业，使企业创造经济成果。
- 管理管理者，把人力和物质资源组织成一个真正的整体。
- 管理员工和工作，使工作适合人的能力，也使人能够承担责任并产生绩效。
这三项任务在分析上可以分开，在实践中不能分开。任何一个管理决策都会同时影响企业绩效、管理者队伍、员工和工作。只追求短期利润而破坏管理者培养和员工关系，便是管理失职；只强调组织氛围而不能提供顾客需要的产品和服务，同样如此。
管理还始终包含时间尺度。管理者既要对今天的经营负责，也要对未来的生存负责。牺牲未来来换取眼前利润，或为了遥远未来而让当前企业陷入灾难，都不属于负责任的管理。
二、管理层的首要职责是经济绩效
企业之所以不同于军队、教会、政府或学校，在于它承担经济责任。管理层可以带来许多非经济成果，例如员工福利、社区贡献、文化影响，但这些都不能替代经济绩效。如果企业不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，如果不能维护并提高资源创造财富的能力，管理就是失败的。
这并不意味着企业只为利润而存在。德鲁克反对把利润最大化当成企业目的。利润不是企业行为的原因，而是企业生存和发展的条件。利润至少承担几项功能：
- 抵御经营风险和未来不确定性。
- 为创新、更新设备、扩大能力提供资本。
- 证明企业是否有效利用了社会交托给它的资源。
- 让企业有能力持续创造财富、雇佣员工、服务顾客。
因此，利润目标必须足够，而不是抽象地越高越好。过度强调眼前利润率，会诱导管理者压缩研发、广告、设备更新和人才培养，最终破坏企业未来。
三、企业是什么：企业的目的在企业外部
德鲁克对企业的核心定义是：企业的目的在于创造顾客。市场不是企业之外某种被动等待适应的力量，顾客也不是生产完成后才要面对的买主。企业只有在顾客那里才产生结果，企业内部只有成本。
由此，企业只有两个基本功能：
- 营销：理解顾客是谁、顾客购买什么、顾客心目中的价值是什么，并据此组织企业。
- 创新：持续创造新的满足方式、新的产品、新的服务、新的流程、新的市场和新的购买力。
营销不是销售部门的专门活动。销售是把已经生产出来的东西卖出去，营销则要求企业从顾客和市场出发，决定自己应该生产什么、提供什么、如何提供。创新也不只是技术发明，还包括商业模式、服务方式、流程、组织、市场开发和资源利用方式的改变。
企业还必须回答三个递进问题：
- 我们的事业是什么？
- 我们的事业将是什么？
- 我们的事业应该是什么？
这些问题在企业成功时最容易被忽视，也最需要被提出。陷入危机时，企业往往已经失去选择空间；顺利发展时，市场、技术、人口、购买习惯和竞争结构正在变化，管理层必须主动重新定义事业。
回答“我们的事业是什么”，必须从顾客出发，而不是从产品、技术、工厂或公司传统出发。谁是顾客？顾客实际购买的是什么？顾客把什么看作价值？同样的产品，对不同顾客可能代表完全不同的价值。企业若把自己定义为制造某种产品，容易被产品形态束缚；若把自己定义为满足某类顾客价值，才有可能看见未来。
四、企业目标：反对单一目标，建立关键领域目标
德鲁克反对寻找一个包打天下的企业目标。单一目标会误导管理层。只强调利润，会牺牲未来；只强调市场份额，可能牺牲获利能力；只强调创新，可能造成资源浪费；只强调效率，可能失去顾客和市场。
企业需要在多个关键领域设定目标，并在它们之间取得平衡。原书强调的关键领域包括：
- 市场地位：企业在现有市场和目标市场中的位置，不能只看销售额，还要看市场结构、顾客群、产品线和未来市场。
- 创新：企业必须明确在哪些产品、服务、流程、市场、组织或知识领域进行创新。
- 生产力和贡献值：不仅是劳动效率，还包括资本、时间、知识、产品组合、工艺组合和组织结构的生产力。
- 实物资源和财务资源：企业需要什么资源，如何取得、保护并提高这些资源的生产力。
- 利润率：利润是约束条件和生存条件，必须足以承担风险、资本需要和未来发展。
- 管理者绩效和培养：未来管理者是企业真正的保障。
- 员工绩效和态度：员工是否能通过工作承担责任、发挥能力、产生高绩效。
- 社会责任：企业决策是否会破坏社会信念、公共利益和企业自身长期自由。
目标还必须有时间幅度。不同领域的时间尺度不同：销售组织的建立、工程创新、设备投资、森林资源、人才培养，都有不同周期。管理层要同时处理近期和远期目标，并承认二者之间的张力。
目标管理的核心，是把企业整体目标转化为每位管理者的贡献目标，而不是把目标写成文件了事。每位管理者都要知道自己和所属单位应当对上一级、对其他单位、对企业整体作出什么贡献。目标从一开始就应强调团队成果，而不是局部最优。
五、目标管理与自我控制
第11章是全书的核心之一。德鲁克认为，企业必须把不同人的努力整合为共同方向。问题在于，企业天然存在误导管理者的力量：
- 专业技艺会让人追求局部完美，而忘记企业整体目标。
- 层级结构会让下属过度解读上司的偏好和压力。
- 不同层级、职能、视野之间存在隔阂，容易导致各自为政。
目标管理要解决的核心问题，是让管理者能够进行自我控制，而不是“上级如何控制下级”。每位管理者的目标应来自企业整体目标，并通过他对上级单位和整体企业的贡献来确定。目标不应由上司单方面下达，也不应由下属孤立设定，而应在理解企业目标和相互贡献关系的基础上共同确立。
自我控制需要测评。测评的目的是让管理者知道自己是否达成目标、哪里需要调整、怎样提高绩效，而不是为了制造统治工具。报告、程序和表格是必要工具，但一旦被当作控制人的手段，就会伤害管理。正确的报告和程序应服务于自我控制，使管理者更清楚地看见事实、结果和偏差。
德鲁克批评“靠压力进行管理”。压力和危机只能制造短期动作，不能建立持续绩效。压力消失后，组织往往回到原状；压力持续存在，则会让管理者只顾局部数字和眼前问题，失去平衡目标的能力。
目标管理背后的管理哲学是：企业需要能把个人优势、责任和整体目标结合起来的制度。管理者不是被动服从命令的人，而是对贡献负责的人。
六、管理管理者：企业最稀缺的资源
德鲁克把管理者视为企业最稀缺、最昂贵、最脆弱、折旧最快的资源。机器、资本、技术都重要，但只有人能够成长，也只有管理者能把资源转化为企业整体。
福特公司的案例说明，现代企业不能靠一个强人的意志来代替管理。老福特把企业视为私人财产，削弱管理者队伍，最终使公司陷入严重危机。福特二世重建公司，关键在重新建立管理层、组织结构、责任体系和管理者队伍，而不只是换人或授权。
“管理管理者”至少包括六个方面：
- 每位管理者必须有明确的目标，并知道自己的贡献。
- 管理职位本身必须被设计成真正的管理工作，而不是空有头衔。
- 管理者必须拥有与责任相称的职权。
- 管理者必须对上级、同级、下级都有贡献关系，而不是只向下指挥。
- 管理者需要通过绩效评估、职务安排和组织精神来成长。
- 企业必须系统培养未来管理者，而不是临时寻找接班人。
管理者必须管理。管理者的工作不是做下属的工作，也不是只当专家，而是设定目标、组织资源、衡量绩效、作出决策、培养人、协调贡献、维护整体。
七、组织精神：让平凡的人做不平凡的事
组织不能依赖天才，而要让普通人产生超常绩效。好的组织精神根植于工作绩效、责任、正直和对优点的发挥，而不是“大家相处愉快”。
德鲁克强调组织精神必须通过实践建立，而不是靠说教。关键实践包括：
- 建立高绩效标准，不能容忍长期平庸。
- 根据绩效奖励，而不是根据资历、讨好上级或短期数字奖励。
- 每个管理职位本身要有价值，不能只是升迁阶梯。
- 建立合理升迁制度，避免把表现差的人“踢上楼”，也避免把优秀人才藏在原位。
- 对影响管理者命运的任命、升迁、降级、薪酬等决定建立明确权责和申诉路径。
- 任命管理者时，把诚实正直视为绝对条件。
德鲁克对“从未犯错的人”保持警惕。优秀人才往往会犯错，因为他们尝试新事物。没有犯过大错的人，可能只是没有承担过真正风险，也可能缺少学习如何发现和纠正错误的经验。组织应容忍诚实的错误，但不能容忍长期平庸和缺乏正直。
领导力重要，但不能靠口号制造。领导力最终通过品质、责任、愿景、勇气和实际行为体现。管理者可以无知、能力不足、不够可靠，这些有时可被弥补；缺乏正直则不能被原谅，因为下属很快会知道一个人是否正直。
八、首席执行官、董事会与高层团队
德鲁克认为瓶颈常在顶部。企业不可能长期展现出比最高管理层更高的愿景和绩效。首席执行官的工作极其复杂，包括思考事业定义、设定整体目标、制定基本决策、沟通目标、衡量成果、任命高层人员、组织管理结构、处理社会责任、维护企业整体精神等。
正因为首席执行官工作复杂，德鲁克反对“一人当家”的神话。现代企业最高管理工作应是团队工作，而不是委员会式互相妥协，也不是多人分享同一职责。高层团队需要明确分工，每个成员负责首席执行官工作中的一部分，同时共同承担企业整体责任。
董事会不应只是法律形式。它的功能应包括对最高管理层进行监督、提出外部视角、参与重大人事和方向性问题、确保企业不被内部视野封闭。董事会要发挥作用，必须明确职责，并吸引真正能贡献判断的人。
九、培养管理者：不是后备名单，而是面向未来的系统责任
培养管理者是企业对自身、社会和个人的三重责任。企业延续性依赖管理者；社会不能容忍重要资源因缺乏管理者而被破坏；个人也需要通过工作获得挑战、机会和自我发展。
德鲁克反对把培养管理者等同于“升迁计划”或“后备人选名单”。这种做法默认未来职位和组织结构仍与今天相同，只是在现有岗位上找替补。但未来的工作要求、组织结构和企业目标会变化，企业需要培养能满足明日需求的人，而不是只会完成昨日任务的人。
培养管理者的原则包括：
- 培养所有管理者，而不是只挑所谓可提拔人才。
- 面向明天的组织和目标，而不是面向今天的职位空缺。
- 工作轮调本身不够，轮调若只是把专家换到不同部门，仍可能培养不出管理者。
- 真正的发展来自工作安排、上司和下属关系、组织精神、组织结构和实际责任。
- 分权化组织天然提供培养和检验管理者的机会。
- 自我发展是核心，企业不能替个人发展，但必须提供挑战、机会、反馈和支持。
管理者培养不是奢侈品，而是企业生存条件。企业在任命低层管理者时，事实上已经在决定未来高层管理者的候选范围。
十、组织结构：从经营目标出发
组织结构不是目的，而是达成经营绩效和成果的手段。讨论结构前，必须先回答“我们的事业是什么、应该是什么”，以及未来5年、10年、15年要达到什么经营目标。
德鲁克提出三种结构分析方法：
- 活动分析：为了达到经营目标，需要哪些活动？要看具体事业需要什么活动、活动规模多大、重点何在，而不是机械套用生产、销售、工程、会计、人事等传统职能名称。
- 决策分析：企业会面对哪些可预见的决策？这些决策的重要性、影响范围、时间跨度、可逆性如何？哪些决策应由哪个层级负责，哪些人应参与或知情？
- 关系分析：负责某项活动的人必须与谁合作？他需要向谁贡献，谁又需要向他贡献？管理职位不能只按向下管辖定义，还要按向上、横向和整体贡献定义。
建立管理结构时，德鲁克提出三个基本要求：
- 组织结构必须服务于企业绩效。
- 管理层级应尽可能少，指挥链应尽可能短。
- 结构必须能培养和检验未来高层管理者。
管理层级越多，目标越容易被扭曲，信息越容易失真，年轻管理者越难获得真正负责的机会。层级增长像树木年轮一样容易自然增加，企业必须主动克制。
十一、联邦分权制与职能分权制
德鲁克把联邦分权制视为最有效、最具生产力的组织原则之一。它把企业活动尽可能组织成自主管理的产品事业或市场事业，使其拥有自己的市场、产品和盈亏责任。事业单位不只是内部部门，而要对真实经营成果负责。
联邦分权制的优点在于：
- 把经营责任放到更接近市场和产品的地方。
- 让管理者面对整体业务，而不是只面对职能片段。
- 提供培养和检验未来高层管理者的场所。
- 允许多样化，同时保持企业整体目标。
但分权不是削弱中央。成功的联邦分权制需要强大的中央和强大的分部。中央要设定清楚、有意义的目标，建立绩效标准，保留关键决策权，通过评估来控制，而非事事干预。
当企业无法形成独立产品事业或市场事业时，需要职能分权制。职能分权制围绕企业流程的主要阶段建立整合单位，让这些单位承担更大的责任，而不是传统职能各自割裂。
无论采取哪种分权，都必须建立共同的公民意识。自治不是独立王国，而是提高整体绩效的手段。分权单位的管理者越有自主权，越需要把自己视为整体企业的一员。
组织不健全的症状包括：管理层级不断增加、过多会议和协调、关键人员总是忙于灭火、过度依赖程序、同一问题反复上升到高层、部门目标压倒企业目标、年轻管理者没有真正负责的机会。这些症状出现时，企业要检查结构，而不是只责备个人。
十二、企业规模与成长
企业规模不会改变管理原则，但会改变管理结构。小企业、中型企业、大型企业、超大型企业面对的问题不同。
小企业的问题常常不是规模小带来的轻松，而是规模不足以支撑完整管理结构。高层管理者必须多才多艺，却没有足够专业支持。中型企业也常处在结构不足和复杂性上升之间。大型企业的问题则集中在最高管理工作如何组织、总部服务工作如何避免形成“幕僚王国”、如何保持一线责任和整体目标。
德鲁克特别强调成长是最大的问题。企业从一个规模阶段进入另一个阶段，不是线性增加，而是结构性质改变。过去有效的管理方式可能突然失效。成长企业如果不及时调整结构，会在复杂性、层级、职能割裂和管理者缺口中被拖垮。
十三、员工与工作：雇佣的是完整的人
德鲁克反对把员工只当成成本、劳动力或“一只手”。人力资源有两面：作为资源，人有协调、判断、想象和整合能力；作为人，员工有自主性、人格、社会性、公民权、地位需求和意义需求。
企业对员工不能只要求“一分辛劳，一分酬劳”。企业真正需要的是员工主动以企业目标为目标，承担责任，愿意改进工作和绩效。员工对企业也不只是要求工资，而是要求有意义的工作、公平机会、发挥能力的位置、社会地位和尊严。
管理工作和员工时，需要处理三个层面：
- 工作本身如何设计。
- 人如何被组织来完成工作。
- 员工如何被激励承担责任。
德鲁克批评传统人事管理把员工问题拆成一堆技巧，也批评只谈人际关系而不改变工作和责任结构。科学管理的重要贡献是系统研究工作，但其盲点在于把计划和执行分离，把人当成执行简单动作的工具。新技术要求员工承担更完整的工作、判断和规划责任，因此旧式分工会越来越不适用。
十四、创造巅峰绩效的工作组织
工作设计必须以高绩效为目标。德鲁克指出，装配线常被视为效率象征，但它可能是对人的工作无效率的设计，因为它把人的工作切碎，使员工看不见成果、不能控制节奏、缺少挑战和责任。
有效工作设计应满足几个原则：
- 员工需要看到自己的工作成果。
- 员工需要在一定范围内控制工作速度和节奏。
- 工作中必须有挑战，而不是只有重复动作。
- 机器的工作可以机械化，人的工作应被综合化。
- 工作组织可以是个人责任，也可以是小组责任，关键是能否形成完整贡献。
激励员工的核心不是“满意”。满意可能来自真正的工作成就，也可能来自漠不关心；不满意可能来自挫败，也可能来自想把工作做得更好。企业需要的是负责任的员工，而不仅是满意的员工。
要让员工承担责任，必须让员工了解情况，拥有管理者的愿景，参与影响自身工作的计划和改进。员工若不知道企业目标、成本、质量、市场和绩效，就无法像负责任的人那样行动。
十五、主管与专业人员
第一线主管不是万能的“管理员工者”。工作设计、组织精神、薪酬原则、升迁制度、员工责任感，主要由高层管理政策决定。把员工管理失败归咎于主管，是管理层逃避责任。
但主管必须成为管理人员，而不只是监工。他需要明确目标、职权、信息、训练和上升机会。企业真正需要的是能承担管理责任的基层管理者，而不是只夹在高层和工人之间传递压力的人。
新技术还使专业人员成为快速增长的群体。专业人员既不是传统管理层，也不是一般劳动工人。他们通过专业知识贡献成果，需要明确目标、专业认可、发展机会、合适薪酬和在组织中的地位。企业如果只给专业人员一条转入行政管理的升迁路，就会浪费专业贡献，也会迫使不适合管理的人进入管理岗位。专业人员应有不依赖管理职务的尊严、报酬和成长路径。
十六、管理者的工作
管理者的基本工作是发挥人的长处，使组织成为真正整体。管理者要平衡三项功能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。任何只满足其中一项而削弱其他两项的行动，都会损害企业整体。
管理者的工具是信息。信息要能揭示绩效、偏差、机会和决策需要，多不等于好。管理者还必须善用时间。决策、目标设定、人员安排、沟通和培养都需要时间，管理者如果被琐碎事务吞没，就无法承担真正管理工作。
管理者最重要的资源是人。运用人，意味着发现长处、安排责任、提供机会、帮助发展，而非操纵人。管理者培养部属的方式，也决定管理者自身会成长还是退化。
德鲁克对管理者的定义不是“管多少人”或“收入多高”，而是是否对企业贡献承担管理责任。现代企业中的专业人员、技术人员、项目负责人，都可能需要具备管理者的愿景，即使他们不直接管理大量下属。
十七、决策：先提出正确问题
德鲁克认为，管理决策最常见错误是急于寻找答案，而没有界定真正的问题。只有例行的战术决策才主要是解题；重要的战略决策首先要找出问题是什么。
有效决策包括五个阶段：
- 界定问题：区分症状和真正问题。看似个性冲突，可能是结构不良；看似成本过高，可能是设计或销售规划错误；看似组织问题，可能是目标不清。
- 分析问题：弄清关键因素、目标、限制条件、规则、事实和未知因素。
- 制定可行替代方案：不行动也是一种方案。没有替代方案，就没有真正决策。
- 选择最佳方案：既考虑目标，也考虑风险、资源、时间和人的因素。
- 使决策生效：决策必须通过他人的行动实现，因此执行者需要理解并接受其责任。
德鲁克反对把决策实施称为“推销”。如果决策需要事后大力推销，往往说明前面的问题界定、参与、沟通和责任安排没有做好。参与决策的意义不在于讨好执行者，而在于让相关人员贡献事实、判断和承担责任。
运筹学等新工具能帮助管理者分析复杂问题、开发想象力、看见系统关系，但工具不能替代判断。决策仍要求管理者提出正确问题、承担风险并对结果负责。
十八、自动化与生产原则
德鲁克把自动化理解为一种观念体系，而不是单纯技术装置。自动化包含三种观念：
- 在变化背后寻找稳定、可预测的形态。
- 把工作理解为流程，而非孤立动作。
- 在投入和产出、手段和目的之间建立控制机制。
自动化不会消灭管理者，也不会简单消灭工人。相反，它会要求更多受过训练的人、更多管理判断、更强分权和更高自我管理能力。新技术把重复性工作交给机器，使人更多承担设计、维修、控制、计划、判断和改进责任。
生产的本质是把逻辑应用于工作，而不是把工具应用于材料。不同生产系统有不同逻辑：单件生产、大规模生产、流程生产，以及新式大规模生产。管理层必须理解本企业适用的生产系统，并按其原则组织生产、市场、人员和决策。
在单件生产中，关键往往是订单和专业能力；在大规模生产中，关键是销售组织和顾客适应企业产品种类；在流程生产中，关键是创造、维持和扩大市场。生产系统不是生产部门内部问题，而会塑造整个企业的管理要求。
十九、社会责任：把公共利益变成企业利益
德鲁克并不把社会责任理解为企业随意承担一切社会议题。责任必须与职权相配。企业管理层不应夺取大学、文化、新闻、外交等领域的权力，也不应把企业塑造成员工的家庭、信仰或命运。
企业的首要社会责任仍是经营好企业：创造利润、成长、创新、维护资源生产力、培养未来管理者。社会无法像股东卖出股票那样摆脱企业，所以企业若浪费资源、破坏利润能力和创新能力，损失最终由社会承担。
同时，企业管理层必须认真考虑每项决策的社会影响。一个实用问题是：如果产业界所有人都这样做，公众会有什么反应？这种行为若成为普遍企业行为，会对社会产生什么影响？
企业应尽力使公共利益与企业利益一致。德鲁克以西尔斯为例说明，企业可以努力使有利于国家、顾客和社会的事，也成为企业繁荣的条件。这不是自然发生的，需要管理技巧、愿景和责任感。
二十、未来的管理者
未来管理者面临的任务更复杂。德鲁克总结了七项新任务：
- 实施目标管理。
- 为更长远的未来承担更多风险，并能评估、选择和控制风险。
- 制定战略性决策。
- 建立整合团队，使成员能按共同目标衡量自己的绩效。
- 清晰沟通信息，激励员工共同参与和负责。
- 把企业视为整体，将自己的领域融入整体。
- 理解产品、产业和外部环境的关系，具备更宽广的国际和社会视野。
未来管理者不能靠直觉行事。概念、原则、方法和模式可以学习，管理者需要系统教育。年轻时应学习表达、逻辑、数学、分析和沟通；有经验后还需要管理教育，把实践经验转化为原则和判断。
但最终决定管理者能否胜任的，不只是知识和技能，而是诚实正直的品格。管理者的决策时间跨度更长、风险更大、影响更多人，也更会影响社会。因此管理者必须把企业整体利益置于个人利益之上，把原则置于权宜之上，以愿景、勇气、责任感和正直领导他人。
二十一、可迁移的管理方法
从全书可以提炼出一套可迁移的管理工作法：
- 从外部结果定义事业：先问顾客是谁、顾客价值是什么，再定义产品、组织和流程。
- 用多个关键目标管理企业：市场、创新、生产力、资源、利润、管理者、员工、社会责任必须平衡。
- 把目标转化为贡献：每个管理者都要说明自己对上级、同级、下属和整体的贡献。
- 用自我控制替代压力控制：测评、报告和程序服务于管理者自我纠偏。
- 以高绩效和正直塑造组织精神：容忍诚实错误，不容忍长期平庸和品格缺陷。
- 让组织结构服务经营目标：先做活动分析、决策分析、关系分析，再设计结构。
- 尽可能减少层级：层级越多，目标越容易扭曲，人才越难成长。
- 尽可能分权到有真实市场和盈亏责任的单位：分权必须配合强中央、清晰目标和绩效评估。
- 把员工当完整的人：工作设计要让人看见成果、承担责任、发挥判断和想象。
- 把管理者培养嵌入日常工作：真正的发展来自责任、挑战、反馈、结构和自我发展。
- 决策先界定问题：不要把症状当问题，不要在没有替代方案时假装决策。
- 对未来负责：今天的资源分配、人员任命、组织设计和创新投入，决定明天的企业。
《管理的实践》的中心命题是：管理是一种以经济绩效为首要责任、以人为唯一可成长资源、以目标和自我控制组织共同贡献、并对未来和社会负责的实践——既不是抽象理论，也不是个人权术。